25 октября 2010

Сервис при поставках металла: предложения, тенденции, новые решения

Даже в сложных экономических условиях поставщики металла не прекращали развивать и совершенствовать систему услуг, предоставляемых потребителям металлопроката. Строились и продолжают возводиться новые складские специализированные комплексы, расширяется парк оборудования для складирования, погрузочно-разгрузочных работ, металлообработки и транспортировки. Более того, именно сервисная составляющая стала серьезным конкурентным преимуществом для многих компаний и помогла удержать существующих клиентов и приобрести новых, поддержать уровень наценки при поставках металлопроката, снизить объем убытков и т.п.

Какую выгоду приносит развитие сервисного обслуживания клиентов металлоторговой компании? Как мотивировать менеджеров на продажу услуг? Какие виды доработки металлопродукции будут актуальны в ближайшее время? На эти и другие вопросы ответили в прямом эфире на сайте журнала «Металлоснабжение и сбыт» участники онлайн-конференции «Сервисные услуги поставщиков металла» Д. Стариков, руководитель представительства по ЦФО и СЗФО Торгового дома ММК, О. Тюрпенко, генеральный директор Металлсервис-групп, И. Коновалов, председатель совета директоров компании ИНПРОМ, И. Чепенко, генеральный директор компании Брок-Инвест-Сервис, и А. Зайцев, генеральный директор компании А ГРУПП.

Как изменилась система мотивации менеджеров и руководителей подразделений с развитием кризисных явлений?

И. Чепенко: Что касается кризиса, вернее, новой эры, которая наступила в конце 2008 г., то она ознаменовалась достаточно резким изменением внешних условий и потребовала «перезаточить» практически все системы металлоторговой компании — от планирования до мотивации.
В первую очередь мы поменяли структуру службы продаж, «уплостив» ее. Сократили должности начальников отделов, оставив только управления. Теперь доступ к коммерческому директору облегчен, что позволяет решать вопросы коротко, быстро, ясно и точно, при этом полномочия наших менеджеров достаточно высоки. Хотя за эту возможность сотрудникам надо отвечать.
В системе мотивации отражены такие факторы, как работа с ценой и продаваемый объем. Есть система планирования: ежемесячный план и ежедневное формирование баланса отгрузок на вечер дня — отставание от запланированных объемов или их опережение. Третий параметр — избегание пустого резервирования товаров на складе.

Д. Стариков: Прошедший период у Торгового дома ММК был временем формирования сети обособленных подразделений компании. Частично эти подразделения были созданы с нуля, частично присоединены отдельные юридические лица, которые раньше принадлежали ММК. Также были присоединены подразделения, специализирующиеся на металлоторговом бизнесе, которые ранее входили в состав группы Белон.
Соответственно системы мотивации, существующие в Торговом доме, а также в бывших филиалах других компаний, различны. Поэтому резко менять их мы не стали. Сегодня изучаем опыт наших партнеров и готовим программу по внедрению единой системы мотивирования сотрудников. Предполагается, что первым и главным фактором мотивации станет приход денежных средств. Кроме того, будут учитываться такие показатели, как отоваренные авансы, дебиторская задолженность, возможно, наценка при продаже.

И. Коновалов: Система мотивации руководителей высшего звена построена на основе показателей KPI, к которым мы относим такие ключевые факторы, как размер просроченной дебиторской задолженности, оборачиваемость складского запаса, объем продаж, доходность и исполнение бизнес-плана. При этом доходность является одним из основных показателей и учитывается при выплате годовых бонусов.
Если говорить о менеджерах, то учитывается прежде всего доходная составляющая и вал.
Чтобы избежать сложностей расчета оплаты труда менеджеров в период падения и роста цены, в ИНПРОМе введена система текущей индикативной цены. По идее, на складе лежит металл, который куплен в разное время по разной цене. Учитывая постоянную волатильность на рынке металлов, каждый месяц мы вводим в свою информационную систему текущую рыночную цену. Затем зарплата и наценка менеджера приводятся к этой индикативной цене. Получается, что он должен продать с надбавкой к той цене закупки, которая могла бы сейчас быть осуществлена, и менеджер должен быть постоянно заинтересован продавать рентабельно по отношению к текущей цене.

О. Тюрпенко: Когда случился кризис, мы понимали, что прежняя схема расчета премий менеджерам не будет работать, так как заработанная сумма окажется в 2—2,5 раза меньше, чем раньше. Поэтому мы пересмотрели коэффициенты в сторону повышения.
В отличие от Брок-Инвест-Сервиса, где руководство стремится к плоской структуре управления, мы, наоборот, тяготеем к звеньевой системе: есть товарные отделы, которые специализируются на отдельных группах товаров. В то же время в компании имеется универсальный отдел продаж.
В компании действует премирование за объем продаж товаров со складов, которые подведомственны данному отделу. Также учитывается оборачиваемость запасов. Есть система депремирования за невыкуп зарезервированной продукции.
В целом при создании системы мотивации мы пришли к мнению, что она должна быть простой и ясной, чтобы работник смог сам рассчитать свою премию и свой заработок.

А. Зайцев: У менеджеров А ГРУПП при расчете заработной платы основные показатели — объем маржинального дохода, плановые показатели как по приросту новых клиентов, так и по объему продаж.
Кризисные явления на эту систему никак не повлияли, но в данный период мы оказались с достаточно большими складскими запасами, которые были приобретены по высокой цене. Получилось так, что менеджерам было неинтересно продавать продукцию со склада, так как она вся продавалась в убыток. Компания приняла решение зафиксировать по всем позициям, которые были на складе, определенную среднюю маржу и оставить прежнюю систему оплаты. На обновление всего склада с учетом резкого падения продаж у нас ушло порядка шести месяцев, после чего заработала обычная система оплаты.
При этом при премировании за маржинальную прибыль, которую компания получила в период резкого роста цен, вводится поправочный коэффициент исходя из средних остатков продукции на складе.

Почему ни трубники, ни трубные трейдеры не строят специализированные сервисные металлоцентры по переработке трубной продукции по аналогии с арматурными и листовыми? В каком направлении будет развиваться сервис участников трубного сегмента бизнеса?

А. Зайцев: Специфика трубной продукции в том, что она является во многом уже конечным товаром. Поэтому и количество продуктов, которые можно из нее сделать, меньше. Трубу мы разделяем на круглое сечение и профильное. По профильной трубе актуальна резка в размер под углом для использования затем в металлоконструкциях. В данном направлении развитие сервиса вполне актуально, оно будет развиваться практически у всех трейдеров.
Что касается труб круглого сечения, то тут вопрос более сложный. Только ряд потребителей, как правило, машиностроительного сектора требует трубы с дополнительной доработкой. Мы рассматривали развитие подобного сервиса, в частности, хонингование — обработку поверхности трубы с целью достижения ее высокой точности и гладкости. Но пока очень немногие клиенты заинтересованы даже обсуждать этот вопрос, так как их устраивают либо их мощности, либо существующее качество.

Оценивается ли каким-либо образом в ваших компаниях уровень удовлетворенности клиентов от работы именно с вашей компанией? Планируете ли вы нововведения в плане облегчения клиентам сотрудничества с компанией (в ускорении обработки заказов, оплате, доставке продукции и т.п.)?

И. Чепенко: В прежние периоды мы проводили регулярные опросы клиентов, понимая, что нашу деятельность необходимо совершенствовать. Около пяти лет назад, проанализировав ключевые финансовые и нефинансовые показатели, мы сформировали таблицу сбалансированных показателей, из которых основными стали логистические, поскольку, на наш взгляд, правильная транспортная и складская логистика — это опора бизнеса.
Также мы определили для себя такое понятие, как клиентская перспектива, то есть что клиент может у нас получить. Сюда попали логистические и финансовые показатели (кредитование, работа с дебиторкой и т.д.).
Через эту перспективу мы проанализировали и начали совершенствовать внутренние бизнес-процессы Брок-Инвест-Сервиса и в первую очередь весь тракт работы клиентов с компанией, начиная от звонка и заканчивая отгрузкой. Теперь к нам дозвониться можно за 15 секунд, обработать счет за 15 минут, 50% клиентов отгружаются за два часа.

Д. Стариков: Удовлетворенность клиентов оценивается посредством анкетирования, которое осуществляют менеджеры. Менеджеры — это ключевое звено во взаимодействии с покупателями. И хотя мы работаем в таком сегменте рынка, как бизнес для бизнеса, тем не менее сотрудники стараются выстраивать более личные взаимоотношения с клиентом (обсуждают спортивные мероприятия, поздравляют с праздниками и т.д.).
По поводу облегчения клиентам сотрудничества. Ранее мы практиковали, особенно при реализации профильной продукции, следующую систему: один координатор, диспетчер обслуживал двух-трех менеджеров, задача которых была лишь активно продавать. В связи с кризисом мы проводили оптимизацию и сократили эти штатные единицы, возложив их обязанности на менеджеров. Сегодня происходит некое обратное движение.


Почему, на ваш взгляд, проникновение современных информационных технологий в такой отрасли, как ваша, является крайне низким и они не востребованы? Речь не о банальных вещах типа автоматизации бухучета, а о таких технологиях, как прослеживание движения металла, штрихкодирование, оптимизация складского хранения (адресное хранение металла), оптимизация планов порезки рулонов и листа и т.д., применение которых давно стало стандартом для большинства СМЦ в Северной Америке и Европе. Чем это объясняется?

И. Чепенко: Эта тема очень большая, скажу лишь о задачах или проблемах, с которыми пришлось столкнуться. Понятно, что говорить о какой-то современной суперсистеме ERP, которая «накроет» предприятие, сложно: бизнес не позволял и не позволит тратить миллионы долларов и полтора-два года на ее внедрение.
Но все, что могли и можем делать в этой части, мы делаем и считаем, что используем современные системы. Говоря о штрихкодировании товара, нужно отметить, что металлоторговцы не способны это внедрить. Кодировать каждую из арматурин, которые лежат в пачке, невозможно. Поскольку мы отгружаем не заводскими пачками, а практически в любых количествах (30 кг, 50 кг, 1 т, 3 т), нам удается штрихкодировать только документы, что существенно сокращает траты на их оформление. То есть мы идем по принципу разумной достаточности.

И. Коновалов: ИНПРОМ много лет занимался внедрением IT-технологий. В свое время, когда мы размышляли, что делать, купить SAP или Oracle, вложив туда значительные деньги, или развивать собственную компанию, мы приняли решение развивать самим. Сейчас эта компания выделилась в самостоятельную структуру, практически софт-компанию в классическом виде.
Могу сказать, что на сегодня уровень автоматизации ИНПРОМа является одним из самых высоких в отрасли. То есть у нас давно уже работает все, что перечислено в вопросе. Единственное — не реализовано штрихкодирование товара, потому что сканеры и радиодатчики в условиях склада постоянно сбоят.
Все, что касается, допустим, онлайн-склада, статистики по продажам и складам с возможностью зарезервировать металл и т.д., у нас компьютеризировано. Более того, могу сказать, что у меня в моем смартфоне есть «монитор руководителя», где я могу в онлайн-режиме посмотреть, сколько компания на сегодня продала металла, сколько отгрузила, каковы ключевые KPI-показатели. И где бы я ни был, у меня всегда есть вся информация, как и у любого другого руководителя ИНПРОМа.

О. Тюрпенко: Мы считаем, что Металлсервис сегодня находится на том уровне автоматизации, который необходим и достаточен. Потому что компьютеризация не самоцель, а инструмент улучшения учета и скорости обслуживания клиентов. Если это дает соответствующий эффект, то можно двигаться дальше.
Если говорить конкретно о Металлсервисе, то, наверное, вы знаете, что у нас на сайте можно посмотреть количество зашедших и отгруженных машин с базы. Это специальный сервис, благодаря которому мы видим, на каком складе сколько машин находится под погрузкой, причем не только на каком складе, а у какого места отгрузки. Соответственно, если где-то скопились машины, это видит и директор базы, и любой руководитель, который может принять меры и решить возникшую проблему.

Источник: Журнал «Металлоснабжение и сбыт»