19 сентября 2011

Большой стране большую сеть

Многие металлоторговые компании рано или поздно приходят к осознанию того, что необходимо развиваться в сетевом формате: не важно, на региональном или на федеральном уровне. Создание сети становится одним из способов в среднесрочной перспективе вырасти в разы и повысить стоимость и устойчивость бизнеса.

Основным мотивом, который стимулирует трейдерские компании к началу создания сети, является необходимость обеспечить увеличение компании и доходность бизнеса. Независимый эксперт И. Чернов представил это следующим образом: «Думаю, что здесь срабатывает желание масштабировать бизнес. На определенном этапе, когда компания в каком-то конкретном регионе занимает достаточно устойчивую позицию, становится очевидно: большего здесь не выжать, а развиваться нужно. Поэтому модель копируют и переносят в другой регион. По такой схеме выросло очень много компаний. В результате начинает работать эффект масштаба, что для металлоторговли очень важно. Повышается узнаваемость бренда, деньги становятся дешевле из-за резкого роста объема закупок, да и логистику можно спланировать так, что переброска из города в город будет выгодной. К тому же растет капитализация компаний: как показывает практика, независимые компании рано или поздно частично или полностью уходят под контроль металлургических гигантов. А если такой вариант развития вероятен, то к нему стоит подготовиться».

К примеру, компания А ГРУПП, которая последние два года вела активное наступление в регионы, изначально строила свой трубный бизнес с ориентиром на рынок Москвы, Московской области и Центрального региона России и достаточно быстро заняла здесь лидирующую позицию. П. Аксюхин, исполнительный директор департамента региональных продаж А ГРУПП, разъяснил: «В тот период значительно выросли транзитные объемы продаж в другие российские регионы (Сибирь, Дальний Восток, Южный федеральный округ и т.п.), существенно расширилась клиентская база в регионах. При этом все возрастающие объемы закупок потребовали оптимизации логистических процессов. В результате руководством корпорации было принято решение диверсифицировать бизнес в регионы. Тем самым решались две основные задачи: во-первых, максимальная приближенность к региональным потребителям и соответственно наилучшее удовлетворение потребностей клиентов в сжатые сроки, во-вторых, оптимизация логистических бизнес-процессов (организация крупного склада комплектования в Екатеринбурге, перевалка продукции украинских производителей в Таганроге и Белгороде и т.п.). В качестве основных «региональных точек роста» были выбраны крупные промышленные города в основных регионах России: Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Краснодар, Новосибирск, Екатеринбург».

Кстати, стоит отметить разнообразие вариантов и комбинаций, используемых трейдерами для закрепления своего присутствия в регионе: открытие филиалов и удаленных офисов продаж, представительств, больших складских комплексов или небольших площадок в аренде или собственности и т.д.

Интересный опыт имеет Брок-Инвест-Сервис. В. Арсенюк, коммерческий директор компании, рассказал, что региональный проект ее стартовал в 2006 г.: «Была смоделирована на бумаге региональная сеть стандартного формата — складские комплексы в пяти крупнейших региональных центрах, таких как Санкт-Петербург, Ростов, Екатеринбург и т.д. Объем инвестиций на открытие пяти полноценных филиалов на то время составлял 200 млн руб. С учетом необходимых затрат и реалистичных объемов продаж срок окупаемости проекта былсвыше пяти лет и обеспечивал при этом не более 15% ежегодного роста. Мы соотнесли все риски: управляемости, кадровые, логистические и пр. и отдачу и положили проект на полку — экономическая эффективность его была слишком туманной.

Но мы не перестали искать другие варианты развития. И в том же году были открыты первые офисы продаж — принципиально иной формат региональной сети. Никаких выделенных юридических лиц, полная управляемость, максимальная близость к клиенту. Для того чтобы наиболее полно и эффективно использовать основное преимущество — мощный складской комплекс Октябрьский и собственный автопарк, мы сконцентрировались в Центральном регионе. За два года было открыто 15 офисов продаж. На следующем этапе планировалось создать несколько региональных складских логистических центров на удалении 250—300 км от Москвы и увеличить объемы работы с дальними регионами с использованием этих складов. В 2007 г. был открыт склад в Ярославле. Но, проработав чуть больше года, мы почувствовали абсолютную неэффективность работы склада на близком расстоянии от Москвы и в 2009 г. для сохранения устойчивости бизнеса свернули все неприбыльные региональные активы. Сейчас компания имеет 12 региональных офисов продаж в Центральном федеральном округе. В августе 2010 г. был открыт офис продаж в Санкт-Петербурге, в августе 2011 г. — в Липецке».

Сегодня, когда рынок металлов становится все более структурированным и все более активно развивается система телекоммуникаций, вести посреднический бизнес становится тяжелее и тяжелее. Раньше металлотрейдеры основной доход получали от консолидации на своих складах проката различного сортамента и различных производителей, комплектуя и доставляя его своим клиентам. Этим они приносили выгоду и производителям, растерявшим прежние каналы сбыта, и покупателям. Сегодня же все больше производителей заявляют о том, что работа с конечным потребителем является для них приоритетом. На рынке черных металлов, пожалуй, только Новолипецкий металлургический комбинат и Металлоинвест не имеют собственной разветвленной сети сбыта.

Хотя даже аффилированные сбытовые сети, создаваемые для продвижения к потребителю продукции какого-то определенного производителя и часто представляющие собой «распределенный» отдел сбыта, сталкиваются с необходимостью расширения ассортимента, наращивания сервиса и т.п. Например, подразделения Торгового дома ММК и компании Евраз Металл Инпром, находящиеся на значительном удалении от материнских компаний (в частности, в Южном федеральном округе), вынуждены для сохранения ассортимента иметь на складе продукцию сторонних производителей. А Мечел-Сервис активно занялся внедрением сервисной составляющей бизнеса (производство сварной сетки в г. Видное, Московская обл.).

Но и в таких условиях для трейдеров создание сети филиалов становится одной из форм выживания. При этом многие компании строят сеть регионального уровня в пределах одного федерального округа или даже сеть розничных торговых точек в рамках одного субъекта Федерации. Например, компания Метаслав в недавнем прошлом взяла за ориентир более широкое развитие розничных продаж в Республике Татарстан.

Как уже отмечалось, основным преимуществом сети перед одиночками на рынке металлов является масштабирование бизнеса и соответственно снижение до минимума расходов в расчете на региональное подразделение. Вполне естественно, что, когда появляется первый филиал, всех преимуществ еще не чувствуется. Более того, компания может проигрывать конкуренцию местным игрокам, которые более компетентны в рамках этой территории. При открытии пяти-шести региональных подразделений эффект начинает ощущаться. И, возможно, один филиал при сравнении с местной компанией все еще имеет меньший по объему оборот, но в расчете на всю сеть он десятикратно превышает оборот локального конкурента, что позволяет сети получать другие цены от поставщиков, сокращать издержки и т.п.

«В течение всего 2010 г. и в первой половине 2011 г. региональная сеть корпорации А ГРУПП стремительно развивалась, практически ежеквартально удваивая объемы продаж, — сообщил П. Аксюхин. — По итогам I полугодия 2011 г. доля департамента региональных продаж в общем объеме продаж корпорации составила около 35%. По нашим прогнозам, доля региональных продаж во II полугодии 2011 г. будет расти и к концу года достигнет 42—45%, в основном за счет развития в регионах новых для них направлений — труб больших и средних диаметров, листового проката».
В итоге местный игрок, если не находит новых ниш для работы, проигрывает конкурентную борьбу.

Серьезным вопросом, требующим тщательной проработки, является выбор региона присутствия. Бывает, что решающим становится человеческий фактор, когда под конкретную персону создается компания или появляется предложение делового партнера.

Но сейчас таких примеров становится все меньше, и головная компания стремится просчитывать емкость и динамику развития местного рынка. При этом трейдеры могут войти в регион, где уже обслуживают большинство крупных клиентов централизованными поставками. Так поступил Брок-Инвест-Сервис на рынке Санкт-Петербурга. «Целенаправленная проработка этого региона началась силами близлежащих офисов продаж в начале 2010 г., — рассказывает В. Арсенюк. — Все заказы выполнялись со складского комплекса в п. Октябрьский Московской области. Опыт удаленных продаж показал, что северо-запад является одним из перспективных направлений — рынок емкий, Северная столица оказывает большое влияние на российскую экономику, промышленные и строительные предприятия активно развиваются, а значит, растет спрос на металл и услуги металлообработки. В августе 2010 г. был открыт офис продаж в Санкт-Петербурге, а через полгода — склад в г. Пушкин. С открытием склада мы заменили часть транспортных затрат на логистические. Для реально достижимых ежемесячных объемов продаж в 5 тыс. т содержать склад экономически оправданно. Выйти на эти показатели по продажам мы планируем в ближайшие 2-3 года».

Помимо этого, Брок-Инвест-Сервис изучает и тестирует и другие регионы, хотя, расширяя сеть офисов продаж, компания пока не планирует переходить на складское обслуживание клиентов в регионах.
Также трейдеры могут входить в регион, где до этого они выступали поставщиками для местных более мелких игроков. И здесь, предупреждают эксперты, есть опасность «наступить на мозоль» своим экс-партнерам, так как речь пойдет о вытеснении их с рынка, вследствие чего бывшие партнеры станут соперниками и начнут более активно продвигать продукцию конкурентов. Придется понести значительные расходы, чтобы удержаться на рынке.

Альтернативой этому является начало работы в регионе, куда никогда до этого не осуществлялись поставки. И бывают случаи, что филиалы открываются в значительной удаленности от материнской компании. Примеры: филиал ТиссенКрупп Материал (Москва) в Екатеринбурге, филиал Рустил-Трэйда (Владивосток) в Москве, филиал Феррума (Новосибирск) в Ростове-на-Дону. Но и в этом случае трейдеру необходимо завоевать репутацию надежного поставщика в регионе, потратив на это сопоставимые средства. Д. Фирсов, генеральный директор компании Феррум, рассказывая об опыте работы на рынке юга России, отметил: «На текущий момент можно констатировать, что мы несколько отклонились от ранее намеченных планов по развитию филиала. На мой взгляд, факторами этого является большое влияние украинских поставщиков на местный рынок и отсутствие активной борьбы за данный рынок российских производителей в «высокий» сезон. В связи с этим мы решили расширить круг поставщиков нашего южного филиала, в том числе за счет украинских производителей. Кроме того, с целью нарастить товаропоток и увеличить отгрузку сборных вагонов в европейскую часть России мы открыли вторую площадку в Таганроге. А подразделение в Ростове-на-Дону обзавелось собственным автотранспортом и предлагает клиентам услугу доставки. В любом случае Феррум не собирается уходить из региона : хотя этот бизнес для компании является низкорентабельным, он имеет меньшую сезонность и стабильную динамику развития».

Во всех сетях на первое место выходят вопросы обеспечения управляемости. И. Чернов отметил: «Все другие вопросы решаются достаточно привычно — открытие площадок, привлечение поставщиков, транспортные предприятия, формирование команды. Основными здесь будут вопросы финансовые: платежная дисциплина, контроль самостоятельных закупок и управление сопутствующими рисками. Нельзя сбрасывать со счетов и риски мошенничества, с ним филиалы могут сталкиваться в самых разных формах — от закупок продукции до проведения работ. Как правило, здесь все упирается в выстроенную систему взаимоотношений подразделений и головной компании, формы отчетности, финансовое взаимодействие, и, пожалуй, один из важнейших моментов — перечень полномочий руководящих лиц и система контроля этих полномочий».

П. Аксюхин в связи с этим сообщил: «Любая региональная торговая сеть независимо от сферы деятельности может эффективно развиваться и функционировать только при условии соблюдения единых правил и стандартов в работе. Также важна четкость постановки целей и задач. Иначе неминуемы конфликты интересов, внутренняя конкуренция, борьба за ресурсы внутри компании. Поэтому региональная сеть А ГРУПП развивается согласно разработанной стратегии на ближайшие годы. Для каждого регионального подразделения, будь то филиал или представительство, разработан детальный бизнес-план развития на отчетный год, который корректируется ежеквартально исходя из текущей рыночной ситуации и меняющейся конъюнктуры. Региональные подразделения в своей работе четко придерживаются корпоративных стандартов, принятых в компании. Все основные параметры работы прописаны в положениях и регламентах (географическое разделение, отраслевое разделение, деление по продуктам и товарным группам, ценообразование, складская и транспортная логистика и т.д.). Все это систематизирует работу и облегчает процесс управления сетью. Основной опасностью процесса регламентирования и стантартизации работы является угроза бюрократизации. Важно не упустить тот момент, когда вместе с ростом компании она теряет гибкость и оперативность в работе. Но все эти сложности решаемы. Дорогу осилит идущий!»

В этом году журнал «Металлоснабжение и сбыт» проводит конкурс «Лучшая сбытовая сеть России» с целью популяризации передовых практик построения эффективных систем сбыта. С условиями и процедурой проведения конкурса можно ознакомиться на сайте www.metalinfo.ru в разделе «Конкурсы».

Источник: Журнал «Металлоснабжение и сбыт»